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销售指标的制定方法有哪些内容
最佳答案：
销售指标的制定方法主要包括以下几个步骤和注意事项：
1. 建立销售计划体系：销售计划是指在进行销售预测的基础上，设定销售目标额，进而为能具体地实现该目标而实施销售任务的分配作业，随后编写销售预算，来支持未来一定期间内的销售配额的达成。
2. 编制销售计划的步骤：销售计划一般都以如下程序编制：分析营销现状、确定销售目标、制定销售策略、评价和选定销售策略、综合编制销售计划、对计划加以具体说明、执行计划、检查效率，进行控制。
3. 决定销售计划的方式：决定销售计划的方式有两种——“分配方式”与“上行方式”。这种方式是一种演绎式的决定法。上行方式是先由第一线的销售人员估计销售计划值，然后再一层层往上呈报；此种方法属于归纳式的方法。
4. 分配销售配额：确定销售量配额主要应考虑：区域销售潜力、历史经验、经理人员的判断。
5. 编制销售预算：销售预算是一种为了获得预计的销售水平而分配资源和销售努力的销售财务计。
6. 进行销售活动分析：选择销售活动分析的方法（绝对分析法、相对分析法、构成比率分析、动态比率分析、因素替代法、量、本、利分析法）。
7. 撰写销售活动分析报告：销售活动分析报告的结构与写法。
8. 合理安排销售指标：在制定销售指标的时候，要合理。部分销售在制定目标的时候，会把目标放得过高，这样会出现的情况就是好高骛远，经常没有办法去完成任务，会使自己形成较大的心理落差，然后会有较强烈的挫败感也会让自己的工作效率大大降低。
以上就是销售指标制定的主要内容和方法。在制定销售指标时，要充分考虑企业的外部环境和内部情况，以及各种可能影响销售的因素。销售指标应该是可量化、可实现、有时限的，并且能够激发销售人员的积极性。
销售指标的制定公式
销售指标的制定公式：1、加权平均法：公式为本期商品销售成本=本期销售数量×加权平均单价。
2、个别计价法：公式为每批商品销售成本=每批商品销售数量×该批商品实际进货单价。
3、顺算法：公式为销售成本=销售数量×进货单价期末结存金额=期末结存数量×进货单价。此方法先计算商品销售成本，再据以计算期末结存金额。
制度须知
1、销售计划的内容：进行销售预测；确定销售目标；分配销售配额；编制销售预算。
2、制定实施计划：销售计划依期间的不同，可概括分为“长期计划”、“中期计划”和“短期计划”。一般说三年至五年期的计划为“长期计划”；一年至三年期间的计划，则为“中期计划”；一年以下计划为“短期计划”。
销售指标怎么定
指一定期限内的销售量、销售费用、销售收入、利润、利润率等，销售量、销售费用、销售收入、利润、利润率等，这些就是销售指标。
如何制定年度销售目标？
一、而在中国绝大多数企业，其制定年度业绩目标时，通常的方法是：（一）“拍”目标：这是我国规模较小的民营企业常用的业绩目标的制定方法，老板拍大脑袋，各级领导层层加码后拍小脑袋，各级部下“拍胸脯”。用这种“拍”的方法制定下年度目标，通常精明的老板考虑的问题有三个方面：一是爱面子，给同行看，给员工看，借以提升团队势气；其二是给团队加压力，其三是作为苛刻员工工资的伏笔。
目前这是中等规模的民营企业常用的作法。
（三）“愿“目标：这是相对比较好的一种办法，通常是在去年的基础上，给予一个期望的增长点，做出年度目标，有的经理为了保证团队公平干脆一刀切，通通在去年的基础上给予一个成长的系数，然后层层分解。从众多企业研究发现，还有一个十分有趣的数据，而且这个系统集中在30%。几乎看不到负增加的数值，而在中国基本每年只会有30%左右的企业业绩是增长的，而在业绩成长的的企业中，通常只有60%以上的区域市场是成长的。
年度业绩目标的制定是企业最为重要的工作，是企业进行资源配置的基础，而目标预测的准确性将直接影响到公司投资效益。而看看这些类似儿戏的目标预测方法，没有依据也没有实现目标的保障与办法，又有何价值呢？这样的目标预测，没有反而更好。
制定年度目标，通常需要经过四个步骤进行
第一步：业绩分析与评估
（一）影响业绩要素的市场要素分析：
影响业绩的要素主要包括：（1）新市场开拓的成长空间，而在这个空间的潜量上通常是正的增长。（2）老市场的成长机会威肋影响的指数，而在老市场上，市场潜量可能是正的增长，也可能是负的减少。（3）市场结构调整的影响度，主要是调整现有的市场布局而对业绩产生的影响。这个维度上通常是有正有负，但总值一定是正的。
（二）研究内部资源要素对业绩的影响：
主要是企业内部资源对业绩的影响指标，包括：（1）新产品的投放市场，对业绩所生产的影响可能是正，也可能负的（2）产品品质的提长或降低，对业绩的影响度，可能是正也可能是负的。（3）市场费用的投入，对业绩的影响度通常是正的。
（三）内部管理体系对业绩的影响：
其主要指标包括：（1）新的工艺、设备、流程的改变，对业绩的影响可能是正也可能是负。（2）新的营销策略的执行，对业绩的影响是高度正的。
（四）产业环境对业绩的影响
主要指示包括（1）对手在产品、市场面新的策略与投入，对其业绩的影响通常是负的。（2）产业政策、宏观经济政策、突发事件对可能对公司的业绩产生正负影响。
在对上述要素进行分析时，每个要素需要用绝对数年值表达，汇总后形成业绩目标数值。
第二步：目标确定与分解：
企业需要根据企业及产业的具体情况，引用上述指示的方法对公司业绩及个市场业绩进行分析后，形成公司的总目标及各个市场的分目标。这样的目标分解具有极强的说服力，也具有可行性。不管公司老板来是下属员工，都没有理由拒绝。
第三步：目标完成的保证措施与假设条件
有效的目标完成的保证措施，这是实现年度目标的必要条件，因而需要在目标达成的重要依据与要素上进行强有力的保证，这种保证根据各个企业的不同会不一样、通常包括有效的授权、品质稳定、充分执行预算、机制变革等。
如何给销售下达任务指标
给销售下达任务指标必须依据营销战略定位确定销售任务结构，确定当月销售任务指标计划值，下达和认同销售，正式下达销售任务，明确销售费用和资源支持，建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制，给定月末总结考核,绩效激励。详细介绍：第一步:依据营销战略定位确定销售任务结构
销售有两个核心主题,一、若企业处于高速增长期,则主要考虑销售规模的扩张;2、若处于成熟竞争期,则主要考虑利润的获取。销售任务的制定就要根据企业战略需要进行针对性的销售结构调整,调整的重要指标有如下两点。
销售品项要有比例性规划。按照战斗机型、规模型、利润型和形象型产品分类考虑,通过产品组合的方式形成具体的产品结构套餐。既保障销售的规模,又保证企业的利润空间。
销售区域要有针对性。考虑不同区域有不同市场状况,结合市场质地,分配不同的销售任务,平衡利润和规模。
第二步:当月销售任务指标计划值的确定
销售任务指标的确定要考虑四个因素:其一,月度指标计划外;其二,近3年内历史同期的销售数据;其三,行业的年度增长率;其四,同行业内标杆企业的增长速度。综合这4个因素,销售计划中心要形成一个客观的评价,最终在月末形成一个初步的销售计划指标。
第三步:销售计划的下达和认同
销售计划绝非是由上而下单线的下达,而是先由上而下下发到销售单位,接着由下而上意见反馈。此时有3个要点需要注意。
第一,下属大都会拼命反映任务量高,此时领导要懂得权衡利弊,客观分析。
第二,销售计划沟通过程中上司要同销售人员仔细沟通,协助他们分析市场现状和客户状况,共同拟定可以完成的销售任务值。
第三,要让销售人员签署“军令状”,切忌采用口头承诺的形式。让业务人员对销售任务进行背书。
第四步:销售任务正式下达
销售任务经由上而下,再由下而上两个流程,彼此都确认后,形成正式销售计划指标下发到销售单位。需要注意的是,在销售任务分解的过程中,产品品项要求尽量要分解到业务员身上,保证销售目标的清晰。另外,有两个要点需要销售经理注意。一是销售任务要分解到人,二是销售任务要分解到区域中每一个终端点。
第五步:明确销售费用和资源支持
很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上,忽视费用任务的下达。费用指标倘若不明确,容易造成三种不利影响:
1.市场费用投多了,公司利润下降;
2.销售费用控制得较为死板,单纯和销量挂钩,极易造成该培育的市场没有培育,区域市场疲软乏力;
3.费用由业务员掌控,造成不花白不花的结果,使得销售费用重复性投入,未能发挥最大的价值。
因此,销售经理在销售任务下达的同时,也要将费用指标同时下达,并知会业务人员。
第六步:建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制
要确保分解后的销售任务能有效落地,在过程中的督导和把控也是至关重要的两个环节。督导是为了指导下属按照工作计划实施,对于有困难或者意料外的事情要及时听取下属汇报并给予指导性意见,协助其完成已经下达了的销售任务。在此过程中有两个重要控制机制,一是业务员的日常行为管控机制,二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。业务人员日常行为管控机制包含业务人员的日计划、日行程安排、日费用支出、日客户拜访、拜访客户信息反馈的机制和流程。周例会述职和经理点评指导既是为督促业务员努力拼搏,也为了实现团队共同成长的理念,如遇到问题,在团队的协助下,解决问题,共同成长。
第七步:月末总结考核,绩效激励
对于销售人员来说月末是关口。因此,有效地制定切实可行的激励政策和惩罚措施都是很有必要的,制定这个“游戏规则”,那么奖罚将有理有据,实现管理上公平,但更重要的是事实上的激励,优秀者更优秀,落后者得以督促提升。
如何合理的设定销售人员的KPI考核指标
对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的 也许有人会说，既然是销售人员的KPI考核，所谓的KPI指标不就是销量吗？诚然，销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善，销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。 与销量挂钩 销量，这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等； 与利润挂钩 在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需求比较大，销售人员很容易完成任务。这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整体销量的90%以上。单从总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是10000台没有变，但是把任务细分到了产品种类上，10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒，6000箱一般利润的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成10000台的总任务，还必须的完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品，为公司多创造利润。 再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大幅提高，实现了良性循环。 一般说来，与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等； 与其他销售指标挂钩 无论是销量还是利润，其实都是从销售的角度来设定KPI指标，除了销量和利润以外，为对销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理，很多公司在销量和利润的基础上再细分出其他更多的KPI指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。这些指标包括“新开客户数”指标，用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标，用来督促销售人员管理好现有的客户，保持与客户的一定成交率；“渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标，用来督促销售人员加强对渠道的管理，使渠道运作顺畅。 与市场表现挂钩 很多公司也对销售人员设定了销量和利润的KPI指标考核，但发现即使这样，还是存在一些问题，因为无论是销量还是利润，都是属于销售的范畴，销售人员主观认为只要完成这些销售指标就万事大吉了，导致销售人员为完成销量指标通常会不择手段，比如采取一些短期行为，从而有意或无意的忽略了公司品牌和产品在市场的表现。比如很多公司就发现，虽然有些销售人员的每个月销量指标完成很好，利润也不差，但是市场上几乎看不到该公司的产品，因为产品全部压在经销商的仓库；终端上也很少看到该公司产品曝光，因为业务员很少拜访终端客户；公司拨的促销费用也全部销售人员折算成了返利用于对经销商的压货；该公司产品在当地的市场份额不断萎缩等等。针对这种情况，一些国际性的大公司完善了对销售人员的KPI考核指标，不仅设定销量和利润指标，还加入了市场的表现。比如可口可乐公司在针对销售人员考核的KPI指标里面就设定了“终端生动化表现”、“促销活动执行”等市场指标，从而使得销售人员在完成销售指标的也去主动关心公司产品在市场上的表现，这样，销售人员执行好了促销、陈列等市场任务，反过来又推动了销量的增长，从而使可口可乐的销量呈良性增长的态势。再比如诺基亚公司，在为销售人员设定销售指标的还设定了市场份额指标，公司专门聘请第三方调查公司进行市场占有率的调查，如果销售人员完成了销售指标，但是市场份额在掉的话，同样是不合格的。市场和销售是互为补充，相互促进的关系，在考核销售人员的KPI指标中加入市场的因素，使销售人员在关注销售指标的同时主动去承担市场的职能，有利于整个市场健康发展； 与管理能力挂钩 作为一名销售管理人员，他们的KPI考核不仅要设定销售和市场的指标，还应该跟他的管理表现挂钩，因为销售管理人员的职责不仅是要完成销量和市场指标，还应该承担管理的职能以及为公司不断培养人才。一名合格的销售管理人员除了能做销量以外，还应该能够管理好整个团队，调动整个团队的积极性。针对销售管理人员的KPI指标一般包括：“是否有下属投诉”、“团队人员流失率”、“是否发生客户重大投诉”、“是否为公司培养人才”等等；比如某公司给该公司某区域销售经理设定的年度人才流失率为不超过10%，如果超过这个数字，则意味着该区域经理年度奖金的减少或者擢升机会的丧失，这就引导该区域销售经理在做好销售的多点关心下属，培养下属团队意识和归宿感，尽可能的减少员工的流失率，因为每一位员工都是公司的财富。 从单一指标向多个指标发展 现代企业对销售人员的考核，应经都不再是设定唯一KPI的指标，而是设定多个指标，涵盖销售、市场、管理等多个方面，从而对销售人员进行全面综合的评价，为企业发现和培养综合性的人才。 从上表我们可以看到，可口可乐公司对该业务员的考核设定了5个KPI指标包括销量、终端生动化、某新产品的铺货率、活跃客户数、灌装产品完成率，其中，销量和活跃客户数是属于销售指标，终端生动化和新产品的铺货率属于市场指标，而灌装产品完成率是属于利润指标，可见，可口可乐对业务员考核的KPI里面涵盖了销售、市场、利润等多个方面，是也比较科学的KPI指标体系。 从静态指标向动态指标发展 现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不是一成不变的，而是根据企业经营发展的需要以及外部环境的变化来不断进行调整的，而且，调整的不仅是指标本身，还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。比如某企业处于市场导入阶段，销量不大，公司更多的希望销售人员能做好一些基础工作，比如新开客户数、铺货率、生动化等等，各指标的比例： 当该企业的产品发展了了成熟阶段以后，企业这个时候更多的希望销售人员能实现销量的最大化并尽快回笼资金，这个时候企业对销售人员的考核指标里面更多的是销量、回款、利润、渠道管理等销售指标。 对比这两个指标表我们可以看出，企业在不同的时期不同的环境下，针对销售人员的KPI指标是经常变换的，变换的不仅包括指标本身，还包括它们之间的比例。 从指标向指引发展 一个科学的KPI考核体系不仅仅是一系列的指标，更是一个工作指引，引导销售人员如何去计划和开展他的工作，引导销售人员用全局的思想去耕耘公司分配给他的那块市场，引导公司HR或者高层对销售人员进行一个科学、公正、客观的评价，引导销售人员根据公司和外部的环境不断调整自己工作的侧重点，从而使销售人员的行为时刻跟公司的发展以及管理层思路保持一致。如何设定销售人员的KPI绩效考核指标
。确定销售目标：首先需要确定销售目标，以衡量销售人员的业务表现和贡献。销售目标可以包括销售额、销售量、销售利润等方面。
设定销售指标：根据销售目标，设定相应的销售指标。销售指标可以包括客户拓展、客户维护、订单转化率、客户满意度等方面。
制定销售计划：根据销售指标和销售目标，制定销售计划。销售计划应该包括销售目标、销售指标、销售计划和销售预算等方面。
设定考核标准和权重：根据销售指标和销售计划，设定相应的考核标准和权重。考核标准应该具有客观性和公正性，权重应该根据销售目标和销售指标的重要程度来分配。
收集和分析数据：根据销售计划和考核标准，收集和分析销售人员的业务数据和绩效数据。数据应该是客观和可靠的，可以用于衡量销售人员的业务表现和贡献。
评估和比较结果：根据数据分析和考核标准，对销售人员的业务表现和贡献进行评估和比较。评估应该具有客观性和公正性，比较应该具有可比性和公开性。
给予反馈和激励：根据评估结果，及时给予销售人员反馈和激励。反馈应该具有及时性和针对性，激励应该具有公正性和激励性。
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